一、 六標准差起源：
1. 1970年代末期，Motorola 公司執行長Robert Galvin，体認到日本品質的競爭力,發現公司的產品品質和日本同類產品的品質有甚大的差距,迫使員工正式品質的問題。
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2. 1985年Motorola通訊部門當時的品質水平約為CPK=1.33(4Ó )，而日本同業為CPK=1.67(5Ó )，因此Motorola公司希望能在5年內追到日本品質水質.經由Mikel Harry的協助,摩托羅拉提出了六個標准差(統計學符號6Ó ，英文為Six sigma，大陸為六希格瑪)的策略，,運用到其所有產品品質上,不但增加獲利,也在1988年獲得了美國國家品質獎。
二、
六標准差綜合定義：
1. 六標准差是一种追求「最小變异」的經營管理思維,借用統計學上的常能分配与机率模式,來主導企業的戰略与戰術；是一個以顧客為中心，數据為導向的領導策略。
2.簡言之，六標准差是以不良率來衡量某個流程良窊的一种統計概念，基于統計學上的原理，六標准差代表著品質合格率達99.9997%或以上，亦即每一百万件只能容許3 . 4件瑕疵品，這是非常接近零缺點的要求。
三、 六標准差綜合效益：
1. 摩托羅拉從1987到1997年推得六標准差10年時間，所獲得的成效為每年銷售成長5倍，省下的成本高達140億美元；奇异公司1997年的年報指出：六標准差使全年營業已增加超過三億美元。其綜合效益如下：
(一)、財務上的效益
1. 有效降低品質不良成本的發生
2. 全面消除變异与浪費
3. 增加股東權益
(二)、管理上的效益
1. 達到變更管理的效果
2. 管理工具的有效運用
3. 提供企業培養未來領導干部的机會
4. 提升組織整体解決問題的能力
四、
六標准差成功關鍵因素
1.
管理階層之全力支持，從上到下全員鼓勵与刺激
2.
選擇适合的專案組織團隊成員与适當工具
3.
了解与滿足客戶需求，挑選所需專案
4.
強調量化、有紀律的方法依照DMAIC改善步驟進行
專案改善
5.
對企業本身能真正的節省或收益,并能持續改善
6.
積极培訓六標准差人員：
A. 盟主与領袖(Champion)
B. 黑帶在師(Master of Black Belt)
C. 黑帶人員(Black Belt)
D. 綠帶人員(Green Belt)
五、 企業推行六標准差的程序
1. 經營者的支持与企圖心
2. 盟主的角色遷定与培訓
3. 人資+資訊+財會支援
4. 選擇改善專案
5. 成立專案改善團隊
6. 遷定黑帶、綠帶角色与責任
7. 教育訓練(黑帶与綠帶)
8. 執行專案改善
9. 确認改善成效
10.
指定各階段流程負責人
11.
組織文化變革
12.
持續循環改善
